L'IA peut rendre le travail plus rapide sans rendre les organisations plus efficaces
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L'IA accélère les tâches sans garantir l'efficacité collective. Le progrès est de repenser les processus, supprimer les tâches inutiles et améliorer les décisions, pas seulement à…
L'IA accélère les tâches sans garantir l'efficacité collective. Le progrès est de repenser les processus, supprimer les tâches inutiles et améliorer les décisions, pas seulement à travailler plus vite
L’intelligence artificielle promet de faire gagner du temps. Mais la vitesse à laquelle une tâche est accomplie n’est pas la mesure de l’efficacité d’une organisation. Une synthèse rédigée en dix minutes plutôt qu’en une heure reste peu utile si elle doit ensuite attendre trois validations et n’éclaire aucune décision. La confusion entre productivité individuelle et performance collective risque de devenir le principal angle mort de l’adoption de l’IA.
Une expérimentation randomisée publiée en 2025 par Microsoft Research auprès de 6 000 salariés illustre ce décalage. Les personnes utilisant l’outil ont consacré moins de temps à leurs courriels, sans réduction statistiquement significative du temps passé en réunion. Les chercheurs soulignent que les comportements individuels sont plus faciles à modifier que ceux nécessitant une coordination. Ce résultat ne disqualifie pas l’IA, il permet de situer ses effets.
Considérons un dossier administratif ou commercial qui passe successivement par plusieurs services. L’IA peut extraire les données, proposer une analyse et rédiger les messages de transmission. Elle ne fait pas disparaître les temps d’attente entre deux responsables, les objectifs contradictoires ni les contrôles redondants. Certaines vérifications demeurent indispensables, notamment lorsqu’elles garantissent la sécurité ou les droits. D’autres n’ont plus de justification claire. La difficulté consiste à les distinguer.
Pourquoi cette distinction est-elle si rarement au cœur des projets ? Parce qu’acheter un outil est généralement plus simple que redistribuer des responsabilités. Un projet logiciel peut avoir un budget, un sponsor et un calendrier. Repenser les frontières entre services engage les habitudes, l’autorité et parfois la reconnaissance professionnelle.
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